Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента, Питер, 2001
Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. Альпина Бизнес Букс, 2004 г.
Миддлтон Джон, Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса "Олимп-бизнес" М 2006г.

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С.Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения
вон Эйкен, Дж. Миражи топ-менеджмента
Хасси Д.,Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера, "Питер",2004
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика,1989г.
Тарасенко В. Осторожно, Стивен Кови! М.: Добрая книга, 2008

Динамичный стратегический процесс

  Динамичный стратегический процесс – стратегическое управление в условиях быстро меняющегося бизнес- окружения:
 Неизменными остаются:
  компетенции и специализация компании
  базовые ценности
  основные целевые рынки
 Все остальные стратегические характеристики переосмысливаются раз в полгода или раз в квартал.

 Роль стратегии в фокусировке команды менеджеров

   Минцберг (Mintzberg,2000): "Коrда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратеrии для орrанизации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в rлавном, вместо дискуссий о выборе наилучшеro рынка обращают внимание на детали, выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть cвoero рабочеrо времени управлению орrанизацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться."

К оглавлению ^

  Стратегическое лидерство и сфокусированные команды

    Материал будет дополнен

Хасси (Hussey, 1999 ): Существует, по меньшей мере, два аспекта, которые необходимо принять во внимание. Первое заключается в качестве стратегического мышления, которое входит в план; второе - качество документа планирования, собственно "плана", как средства коммуникации и помощи в применении. Оба этих момента очень важны.
  Если качество стратегии оставляет желать лучшего, но сам план блестяще написан и представлен, это будет способствовать тому, что организация станет делать неправильные вещи эффективно и с весьма вероятными разрушительными результатами. С другой стороны, если разработана изумительная стратегия, но при этом написан некачественный план, существует реальная опасность, что она будет неадекватно сообщена исполнителям. Могут иметь место ошибки в ее осуществлении, если нет ясности в том, что именно должно быть сделано.
  Следует обратить внимание на оба аспекта, но, прежде чем начать, я бы хотел привлечь внимание к повсеместно рассматриваемой тенденции, которую, я уверен, многие читатели и сами замечали относительно планов. Уже давно я сформулировал два закона планирования, которым, судя по всему, подчинены все написанные планы. Они столь же достойны внимания при разработке планов потребности в капитальных затратах, сколь и при стратегическом планировании:
  1. В любом письменном плане все происходит именно в третий год. Это не означает, что все случится только потому, что так сказано в плане. Третий год достаточно близок для того, чтобы оставаться значимым, но достаточно отдален, чтобы избежать наказания. Скрытый психологический эффект заключается в том, что три года - достаточно долгий срок, чтобы успеть все проработать.
  2. Третий год никогда не наступает. Мой второй закон планирования гласит, что благодать третьего года так никогда и не наступает. Почему-то рог изобилия, которого мы ждали три года назад, когда план только создавался, так же пуст на исходе третьего года, как и в течение первых двух.

  Хасси (Hussey, 1999 ):Во многих организациях практическое выполнение решения - своего рода Золушка стратегического менеджмента. Стратегии могут быть продуманы тщательнейшим образом, но если они неправильно применяются, менеджмент никогда не узнает, была ли стратегия успешной или она провалилась. Большинство организаций уделяет реализации стратегий неадекватное внимание; часто принимается допущение, что как только некая стратегия была выбрана, она осуществится сама собой. В реальности же на пути осуществления стратегии может быть огромное количество работы, а в некоторых случаях изменения требуются до того, как применение стратегии становится возможным. В качестве примера можно привести враждебную стратегии организационную культуру или систему вознаграждений, которая способствует несоответствующему новым обстоятельствам поведению.

  Качество стратегии как документа

  Хасси (Hussey, 1999 ): предлагает ответить на следующие вопросы, чтобы убедиться, что в стратегии нет элементарных ошибок:
  Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?
  Приняты ли во внимание конкуренты и структура отрасли?
  Соответствует ли это реальному положению на рынке?
  Являются ли географические пределы соответствующими?
  Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?
  Является ли уровень риска приемлемым?
  Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?
  Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?
  Соответствует ли структура компании ее стратегии?
  Соответствует ли культура компании ее стратегии?
  Соответствуют ли стратегии временные горизонты?
  Является ли план внутренне согласованным?

  При оценке качества подготовки документа он рекомендовал обратить внимание на следующее:
  Лаконично, но ясно
  Использование диаграмм
  Четкая структура плана
  Не слишком ли много действий
  Как рассмотрены вопросы осуществления плана

  Воспринимаемость стратегии сотрудниками компании

  Хасси (Hussey, 1999 ):Если все члены компании хотя бы просто знают, в чем заключаются стратегические цели организации, это уже создает определенные преимущества. Это больше чем просто проблема коммуникации, потому что интерпретация слов так же основывается на наблюдаемом поведении высших менеджеров, как и на знании языка. Хорошо, когда работник правильно понимает цели организации, но еще лучше, когда работники верят в значимость стратегических целей. Кроме того что общие цели создают чувство сонаправленности усилий и ощущение важности личной роли как рядового сотрудника, так и менеджера, они дают критерий выполнения задач организацией и оценки ее конкретных действий.
  

  У каждого своя правда

  Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией , когда сотрудники хотят принести компании максимальную пользу, а в результате создают дополнительные проблемы. Это происходит из-за того, что каждый работник по-своему понимает «полезность» своих действий.
  Например:
   менеджеры по закупкам хотели бы закупать материалы не часто, но большими партиями – тогда они могут добиться от поставщика самой выгодной цены.
  производственники хотели бы постоянно иметь большой запас материалов, чтобы застраховать выпуск продукции от неожиданностей.
  работники склада хотели бы иметь материалов на складе не больше, чем позволяют условия хранения.
  финансисты хотели бы как можно меньше запасов, так как запасы связывают оборотные средства и ухудшают финансовое состояние компании.

   Каждый из них в отдельности по-своему прав и ставит перед собой выгодные для компании цели. Но если эти цели не согласованы - компания будет нести потери, а менеджеры будут конфликтовать между собой, справедливо обижаясь друг на друга.
  Подобные проблемы практически не устраняются обычными методами прямого управления.